Segunda-feira, 13.10.08, fui assistir à palestra promovida pela Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) e Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Treinamentos (IDE).
Valeu a pena! Primeiro, porque o conteúdo da palestra é relevante e foi transmitido aos participantes de forma objetiva, prática e desafiadora. Segundo, porque pude confirmar que as orientações que tenho passado a alguns empresários, desde 1996, são verdadeiras e permanecem atualizadas.
A palestra e o treinamento realizado pelo IDE é muito mais abrangente do que a minha modesta consultoria. Eu resumo meu trabalho, basicamente, na formação do preço de venda, apuração de resultados, fluxo de caixa e situação patrimonial. Para mim, esses controles bem trabalhados são suficientes para iniciar o processo de mudança e conscientizar o empresário sobre a importância do conhecimento na gestão de seus negócios.
Vamos falar de administração de empresas na prática. Minha esposa tinha uma empresa. Percebendo que ela ia ficando mais estressada a cada dia, freqüentemente, eu lhe perguntava: Como foi este mês?
— Foi bem, respondia ela.
Sabedor de que ela, assim como a quase totalidade – vou ser mais exato: 99,99% -- dos micros e pequenos empresários brasileiros, não apuram mensalmente o lucro ou prejuízo de seus negócios, eu questionava: Foi melhor ou pior do que o mês passado? De quantos por cento foi o aumento? Naturalmente, ela não sabia me responder, e eu não insistia, pois não era burro o suficiente para estragar a minha lua de mel.
As coisas, entretanto, foram se complicando e começaram a atingir o meu bolso. Demorei a decidir, pois, como disse Jesus, “ninguém é profeta em sua própria terra”, mas acabei optando por lhe prestar uma consultoria. Ao ler isso, algum amigo gozador provavelmente irá pensar: “Foi por isso que ela vendeu a empresa”. Meu amigo está absolutamente certo, conforme demonstrarei a seguir.
Isso ocorreu no início do segundo semestre de 2001. Fiquei na empresa por dois meses e, além de outras atividades, cumpri meu ritual de consultoria. Como sempre faço, antes de tudo, fixei minha atenção na apuração dos resultados.
Quais os resultados reais, lucro ou prejuízo, que a empresa vinha apresentando? Não foi difícil constatar que a situação era mais grave do que minha esposa pensava. Num mês em que os negócios foram bons, o lucro líquido que apurei foi de R$ 500,00. Lucro apurado ainda sem o rigor necessário, pois para se apurar resultados é imprescindível que algumas rotinas sejam previamente estabelecidas.
Minha esposa também desconhecia os “custos invisíveis” de que tratou o palestrante, e, desse modo, se assustou quanto me referi à depreciação de máquinas, equipamentos e veículos, assim como àquelas despesas que se acumulam ao longo do ano, mas são pagas em datas específicas (férias, 13° salário, etc.).
Você poderá argumentar. “Ela poderia ter cortado custos”. Eu respondo: Certo, sempre há possibilidades de reduzir despesas, mas, no caso dela especificamente, o maior problema era a imperiosa necessidade de se aumentar o faturamento, pois os seus custos fixos eram elevados, em razão das próprias características de seu negócio.
O aumento do faturamento era perfeitamente viável, mas iria exigir ainda mais a sua presença na frente dos negócios. Como o dia tem somente 24 horas, mais tempo na empresa representava, obviamente, menos tempo para ela e para sua família.
Neste ponto, a decisão dela deixou de ser uma decisão administrativa e financeira e passou a ser uma decisão de vida. Não foi fácil para ela decidir, pois a empresa fez parte de sua vida por aproximadamente duas décadas.
Não precisa ser um especialista para concluir que a vida empresarial de minha esposa teria sido diferente, se conhecimentos básicos de gestão de empresas tivessem sido adotados tempestivamente. Mesmo na venda da empresa, os poucos conhecimentos que lhe transmiti foram suficientes para auxiliá-la a tomar uma decisão consciente, da qual até hoje ela ainda não se arrependeu.
Como a empresa dela sobreviveu por vários anos, alguém poderia perguntar. A resposta é simples, antes do Plano Real, não havia problemas de gestão. Vender era bom, estocar melhor ainda, e a ilusão dos ganhos inflacionários mascarava os maus desempenhos.
O Plano Real foi uma dura experiência para um grande número de empresários. Outra experiência semelhante somente deverá ocorrer com o fim da sonegação fiscal. Até lá, a crise financeira dos Estados Unidos, um tsunami de trilhões de dólares, pode ser um bom exercício para aqueles que realmente desejam um futuro promissor para os seus negócios.
Com a empresa bem administrada, o proprietário dorme tranqüilo, “toca sua alma” e, portanto, é feliz, salientou o palestrante. Essa parte me recordou um episódio acontecido há mais de dez anos. Tomando chope com alguns empresários, após um encontro de trabalho, um deles falou: “Anacleto, quando a gente acorda de madrugada, esses problemas crescem e vêm para cima da gente nos atropelando como uma onda monstruosa em alto mar”. Ao dizer isso, ele levantava os braços sobre sua cabeça, e arregalava os olhos demonstrando todo o terror de tal pesadelo.
Somente o empresário pode resolver os seus problemas. E metaforicamente o palestrante acrescentou: Não vai aparecer nenhum cavaleiro mascarado montado num cavalo branco para salvar sua empresa, nem tampouco um “Bolsa Empresa” do governo federal.
Conhecimentos são ferramentas; de nada valem arquivados nas estantes ou mesmo armazenados em nossas memórias. Eles têm que ser colocados em prática e, aí, se encontra o verdadeiro desafio. Um desafio que não se resume a registros contábeis ou relatórios gerenciais. Trata-se muito mais de uma mudança comportamental, algo semelhante àqueles exercícios físicos que sabemos que precisamos fazer, mas nunca fazemos. A diferença é que, enquanto não fazer exercícios físicos engorda o proprietário, não aplicar princípios e técnicas de gestão empresarial emagrece a empresa. Em ambos os casos, a decisão é pessoal e intransferível!
